CÓMO MANEJAR UNA ENTREVISTA PERIODÍSTICA DIFÍCIL

por Lic. Alberto Pérez, México

La presidenta de una cadena de hospitales particulares acaba de recibir la tercera llamada telefónica de un reportero, que está investigando unas denuncias por negligencia médica. Agachando la cabeza borra el mensaje y ruega que el periodista persistente desaparezca. Mientras tanto el director de Investigación y Desarrollo de una compañía farmacéutica recibe un mensaje de un periodista sobre algunas interrogantes con respecto a la seguridad del último fármaco de la compañía. Confiado en que puede manejar al periodista el ejecutivo de investigación y desarrollo le devuelve la llamada. Mientras que los impulsos de cada uno de estos ejecutivos son opuestos, ambos tienen algo en común. Los dos van camino hacia errores garrafales con los medios que pudieran dañar seriamente sus compañías y su desarrollo profesional.

Un neófito en la materia no debe permitir ser entrevistado por los medios sobre temas tan delicados. Para lograr una interacción exitosa con los periodistas se requiere preparación, un mensaje bien estructurado, una buena dosis de cautela, astucia para responder de inmediato y probablemente ser capacitado por un profesional en relaciones con los medios.

Davia Temin, presidenta de Temin and Co., una compañía de Nueva York que se dedica a la administración de crisis, relaciones públicas y mercadotecnia estratégica, hace hincapié en lo siguiente: "Una entrevista no es una conversación. Aquí se aplican reglas totalmente diferentes. Hay que recordar que cualquier cosa que uno diga puede salir en la prensa y tal vez no de la manera más favorable para uno. "

"Aunque una entrevista parezca una conversación, no lo es; es una transacción comercial. En lugar de dinero o de productos, el medio utilizado para el intercambio es la información."

Conforme proliferan los medios noticiosos dentro de una era de la televisión por cable e Internet, las organizaciones tienen el reto de llevar a cabo sus relaciones con los medios con una mayor sofisticación. Si los ejecutivos siguen los lineamientos que se dan a continuación pueden minimizar y aún evitar el daño. Lo que es más, pueden hacer que esas interacciones amenazadoras con los medios se vuelvan oportunidades para comunicar el mensaje de sus organizaciones al público.

No hay que esconderse

Temin nos relata una historia sobre un ex-empleado bancario quien le contó a un periodista empresarial una anécdota poco favorable sobre el banco. Como parte de su procedimiento de reportaje normal, el periodista le pidió al banco que comentara sobre su punto de vista. Los funcionarios bancarios, quienes se sentían molestos y pensaban que el periodista iba a tomar en serio al ex-empleado, se rehusaron a aclarar los cargos mediante una respuesta y emitieron un: "no hay comentarios". Un gravísimo error. Como puede suponerse, el artículo que salió a la luz fue parcial y concluyente. Posteriormente y por medio de un contacto en la revista, Temin se enteró que los directores de la misma desconfiaban de la historia y si el banco se hubiera tomado la molestia de hacer una declaración es probable que la historia se hubiera cancelado.

No hay que dar por sentado que si no se coopera se evitará que los medios hagan un reportaje sobre una historia desfavorable. Salvo ciertas excepcione,s el reportero siempre podrá imprimir o sacar al aire la historia de cualquier manera y si no obtiene información directa de la compañía, quien es la fuente principal, se verá obligado a depender de otras fuentes que probablemente sean menos fidedignas y menos simpatizar para su causa. También es probable que el artículo incluya una frase que indudablemente llamará la atención del público: "La Compañía X se rehusó a responder a las numerosas solicitudes de comentarios."

Algo que es un poco mejor que esconderse es emitir un explícito: "No hay comentarios." "Cuando se dice "no hay comentarios" es como si pusiéramos un capote rojo frente a un toro. Cuando una persona sale en el programa de 60 Minutos y dice " no hay comentarios", ¿qué se piensa? Que está ocultando algo." Si un reportero desea información que por alguna razón legal o por cualquier otra causa no se le puede proporcionar, se sugiere darle una respuesta más amable como la siguiente: "Sería inapropiado que yo hablara sobre ese tema." Una mejor forma sería utilizar una técnica para entrevistas conocida como "puenteo". En este caso se da una explicación del porqué es incorrecto responder a la pregunta y luego se sigue adelante y se repite el punto principal después de una sencilla transición como la siguiente: "El tema central es..."

No hay que decir demasiado

Mientras que el decir nada es como lanzar una invitación a una cobertura desfavorable, el decir demasiado también puede acarrear problemas. Hay que ayudar, pero sólo hasta cierto punto. Por ejemplo, si un reportero está escribiendo un artículo sobre la nueva campaña de servicio a la comunidad de la compañía, no hay necesidad de hacer hincapié en el hecho que ésto se debe a las múltiples quejas que se han estado recibiendo durante muchos años con respecto a una supuesta falta de civilidad corporativa; salvo que la compañía tenga un alto perfil en el mercado, es poco probable que el reportero o su director estén al tanto. De igual manera, si un escritor llama para solicitar comentarios sobre un colega, sobre la cual está escribiendo un artículo, no hay que mencionar que éste tiene problemas en su matrimonio.

Hay que resistir todo intento que se haga para que uno llegue a una especulación que pudiera ser peligrosa. "En su mayoría las preguntas hipotéticas han sido diseñadas para lograr que las personas hablen sobre cosas que no deben." Tampoco hay que dejarse llevar por el truco del silencio. A menudo después de que la persona ha terminado con la repuesta el reportero guarda silencio. Muchas personas no soportan el silencio y empiezan a divagar y ese es el momento preciso donde existe la posibilidad de que se "salgan del contexto" y digan algo de lo que se arrepentirán.

No hay que mentir

No existe ni el momento ni el lugar adecuado para mentirle a los medios. A pesar de que no hay ninguna obligación de proporcionar información vergonzosa o dañina, es tanto una imprudencia como un error mentir o engañar de manera deliberada a un periodista. Temin nos dice: " Si le caen en la mentira la credibilidad se va al traste. El precio es demasiado alto. Se vale darle la vuelta; se vale omitir, pero jamás mentir. "

Aunque no les guste a los abogados de la compañía, definitivamente sí existe el momento y el lugar para admitir los errores, especialmente durante una crisis. Temin agrega que cuando se reconozca un error se debe hacer hincapié en la acción correctiva que se está tomando y en el compromiso para evitar que el incidente se repita.

Hay que mantenerlo sencillo-hacerlo gráfico

Los artículos del periódico deben ser fáciles de entender y que se puedan digerir rápidamente; la televisión y el radio son medios aún más "elementales". Esto significa que el entrevistado debe llegar al meollo del asunto con rapidez y sencillez. Si no lo hace, el reportero puede simplificarlo de tal manera que no sea del agrado del entrevistado.

Para un reportero el deseo de obtener ejemplos y citas que le den vida a la historia es tan importante como la sencillez. Para cerciorarse que el punto importante no se vaya a perder y que, de forma figurada, no quede en el piso del cuarto de redacción, es conveniente ilustrarlo por medio de alguna anécdota gráfica o de una analogía pintoresca.

Hay que mantenerlo congruente

A menudo el reportero entrevistará a varias personas de la organización, en su afán por obtener su historia. Puesto que las noticias tratan sobre conflictos y controversias, los periodistas seguramente se darán cuenta si las versiones de la verdad son diferentes entre los mismos colegas al relatar un punto importante. Hay que reconocer que siempre existen desacuerdos dentro de una organización, sin embargo es conveniente no sacarlos a colación en la prensa. Todos deben de cantar la misma canción, aunque en privado no estén de acuerdo.

Para evitar contradicciones penosas hay que pensar con mucho cuidado sobre los puntos principales de un probable cuestionamiento. Lleve a cabo una junta con los otros entrevistados de la organización para planear las respuestas más convenientes, decida qué tipo de información se vale y cuál no y cerciórese de que todos tengan una idea muy clara sobre las políticas y las prácticas relevantes de la compañía. Una vez que se haya llegado a un consenso sobre los puntos básicos de la entrevista, no se desvíen durante la misma.

Si surge alguna pregunta delicada o no prevista durante la entrevista y no se siente a gusto al tratar de responderla, trate de ganar tiempo. Temin nos aconseja lo siguiente: " Solamente diga que no cuenta con todos los datos y que posteriormente se los proporcionará." Piense en cuál sería la respuesta más apropiada, verifíquelo con otras personas si es necesario y luego cumpla su palabra; llamé al reportero y responda a la pregunta o dígale porque no puede hacerlo.

No hay que ser pasivo

Aún en una situación hostil uno no está a la merced del reportero. En su manual de capacitación para las relaciones con los medios titulado "A Practicioner´s Guide to Media Relations " (Una Guía Para el Practicante sobre las Relaciones con los Medios) Jerry Brown hace hincapié en que las respuestas bien pensadas pueden protegerlo aún cuando el reportero está tratando de atraparlo en alguna contradicción. A este tipo de entrevista le da el nombre de "Atrapado". Brown aconseja no dejarse llevar por el reportero hacia donde no se quiere ir. No debe repetirse una acusación, un " No, no estamos timando al público", jamás funcionará. No se deje embaucar por preguntas como: " ¿Lo hizo por incompetencia o por ingenuidad?" Una recomendación especial para la televisión: cuando le hagan una pregunta hostil no incline la cabeza en señal de que ha entendido lo que el entrevistador está diciendo. Es fácil que los espectadores lo interpreten como si usted estuviera de acuerdo con lo dicho.

Antes de la entrevista hay que averiguar de qué se trata el tema, quién más será entrevistado y cuáles son los tipos de preguntas que es probable le haga el reportero al llamar. Un entrevistado hábil jamás permitirá que el flujo de las preguntas, por sí solo, dicte el mensaje que él quiere acentuar. Siempre y cuando no se desvíe demasiado, se deben ofrecer los puntos clave, aún si las preguntas correspondientes no se han formulado. No hay que dejar pasar la oportunidad para reforzar el mensaje cuando el reportero termina con la pregunta de rigor: "¿Hay algo que desee agregar?"

Hay que practicar y preparar

Hay personas expertas como James Carville, ex-asesor de Clinton, que utilizan las citas con mucha facilidad y que hacen parecer que ésto es muy sencillo, pero en realidad es sumamente difícil expresarse utilizando citas precisas o guiar una entrevista delicada, si no se practica y se prepara.
Los expertos sugieren dedicarle tiempo a meditar sobre los mensajes que se desean acentuar. Hay que practicarlos y perfeccionarlos, pero siempre tratando de mantenerlos frescos, fluidos y naturales. Si suenan demasiado artificiales, trillados y burocráticos es casi seguro que el reportero no los utilice como citas y tenga que parafrasearlos en una forma que tal vez no sea la deseada. También es conveniente investigar al reportero. Hay que leer algunos de sus artículos más recientes, que se pueden conseguir con toda facilidad a través de las nuevas bibliotecas electrónicas. ¿Acaso es un reportero que se dedica al periodismo de ataque? Si éste es el caso, indudablemente afectará la estrategia que se vaya a utilizar. Hay que anticipar las preguntas difíciles y decidir si se van a contestar o no. No hay que depender de la improvisación y no hay que hacerlo solo.

Temin nos recomienda lo siguiente: "Nada más porque se lee el Wall Street Journal y se conoce mucho a cerca del negocio, no se debe pensar que de forma automática se va a poder tratar con alguno de sus reporteros y hablar sobre el punto de vista de manera efectiva. Hay que pedir ayuda, ya sea dentro de la misma compañía con la gente de relaciones con los medios o por medio de un consultor externo. "

Como Manejar una Crisis con los Medios

Si se encuentra uno dentro de la industria de los productos al consumidor tarde o temprano la compañía tendrá que enfrentarse a una crisis pública. Para dar un ejemplo, de repente el verano pasado las cosas no andaban muy bien para la Coca Cola en Europa, y todos tuvimos la oportunidad de recibir una lección de clase mundial sobre cómo meter la pata con las comunicaciones durante una crisis. Después de recibir informes que narraban como se habían enfermado unos niños en Bélgica por el producto, la Coca Cola se tardó más de una semana en emitir disculpas que minimizaban los reportes de los padecimientos y que sugerían que el problema no era culpa de la compañía. John Antil, un profesor de mercadotecnia de la Escuela de Administración y Economía de la Universidad de Delaware, comenta lo siguiente: "Todo esto se debió a que la compañía no trató el problema con la debida seriedad, lo cual empeora el asunto." David Arnold, profesor de mercadotecnia de la Escuela de Administración de Harvard agrega: "La percepción es la realidad. Si el mercado piensa que hay un problema eso quiere decir que existe un problema."

¿Cómo es posible que un gigante como Coca-Cola sea capaz de cometer estos errores garrafales con las comunicaciones? "La mayoría de las compañías piensan que eso nunca les va a pasar a ellos," nos comenta Antil. "Se rehúsan a aceptarlo; creen que sus procedimientos son a prueba de errores y que éstas cosas jamás les pasarán a ellos."
A continuación les damos varios consejos para prepararse a enfrentar lo peor y así evitar pasar a la historia como alguien que metió la pata ante el duro y estático escrutinio de las cámaras de los medios:

Escaramuza antes del juego. Forme un equipo para administrar crisis y encárgueles a sus miembros que se imaginen diferentes escenarios negativos que pudieran afectar a su marca. Lleve a cabo conferencias de prensa simuladas; redacten muestras de boletines de prensa y manténganlas archivadas para que se puedan alterar y enviar rápidamente. Tom L. Ogburn Jr., profesor ejecutivo de administración de la Escuela Babcock de Post Grados en Administración de la Universidad de Wake Forest y ex-vicepresidente de asuntos públicos para la compañía R.J. Reynolds Tobacco Co., dice: " Todos deben estar enterados de lo que van a hacer los demás, cuándo y con quién. Los miembros deben desarrollar las relaciones con los medios cuando la compañía no se encuentra bajo escrutinio. Deben ayudarles con las historias de rutina, estando siempre disponibles y proporcionándoles a los expertos para las entrevistas. El equipo debe considerar a los medios no como una amenaza si no como algo que se puede utilizar.

Se debe ser virtuoso y anunciar la virtud. Cuando ocurre un evento desafortunado, no solamente se debe hacer lo correcto- es decir, retirar el producto, hacerse cargo de las víctimas, etc. si no que también hay que decir lo que se está haciendo y con qué cuidado se está realizando. Al dar a conocer todos estos movimientos hay que ser claros, concisos y sobre todo estar arrepentidos.

Antes que nada hay que contarles todo a los de casa. Si los medios no están enterados del problema aún, hay que hacérselo saber a todos los interesados, de preferencia no por medio de los canales públicos de comunicación. Incluyan a todos para que ayuden a resolver el problema.

Hay que recordar lo siguiente: Siempre es algo real. A pesar de la veracidad de las historias hay que aceptar la percepción del mercado como válida. La Coca-Cola cometió un gravísimo error, nos dice Arnold al " argumentar contra la percepción que la Coca estaba contaminada y al afirmar que no existía problema alguno." Las compañías que se encuentran en esta situación deben reaccionar de inmediato (de forma exagerada, si fuese necesario), llevar a cabo algunos cambios visibles al sistema en cuestión que se considere como el foco del problema y posteriormente iniciar algún tipo de campaña para recuperar la confianza.

Hay que dar a conocer evidencia positiva. Aun en el supuesto caso que tenga la certeza que la compañía no es culpable, hay que resistir la tentación de decirlo directamente. Un ejemplo de cómo manejar una situación que vale la pena emular es el de la Pepsi cuando en 1993 se enfrentó a las falsas acusaciones que había jeringas hipodérmicas dentro de las latas selladas de refresco. Estas declaraciones llamaron la atención de todos en una nación que se encontraba en estado de paranoia por el SIDA.

De inmediato los ejecutivos mostraron que estaban tomando la asunto muy en serio, que estaban investigando la situación y que, por lo tanto, estaban dispuestos a aceptar la posibilidad de que de alguna manera las jeringas pudieron haberse infiltrado en las latas cerradas. "También hicieron algo que fue muy sensato," dice Antil. "Mostraron al público por medio de la televisión unas películas sobre la operación de llenado. Las películas mostraron claramente que no era posible que alguna materia extraña pudiera haber entrado en las latas debido a la alta velocidad del sistema de llenado; pero los funcionarios de la compañía jamás dijeron esto. No negaron nada, aunque ellos sabían que era imposible que las acusaciones negativas fueran ciertas."

Hay que decir algo-rápidamente. Al revés de cómo manejó Pepsi el problema de las jeringas la Coca falló en no decir casi nada durante los primeros días cruciales de la crisis. "Uno tiene que formar parte de las primeras noticias. Hay que llevarles los comentarios mientras que aún están redactando las historias," dice Ogburn. " El 'No hay comentarios' simplemente no funciona. ¿Fue capaz la Coca de hacer que la situación fuese lo más positiva posible? No. Pudieron haberlo hecho al haber aceptado su responsabilidad con muchísima más rapidez. ¿Acaso reaccionaron de inmediato diciendo, esto es algo muy desafortunado, lo sentimos muchísimo, ya nos estamos encargando del asunto y ya hemos identificado los factores para cerciorarnos de que esto no vuelva a suceder? No."

Hay que ser creíbles. Hay que asegurarse que cualquier miembro del equipo de crisis, que pudiera estar en contacto con los medios, sea creíble. "La percepción y la credibilidad son sumamente visuales," dice Ogburn. "Si la persona muestra que está molesta con los reporteros puede interpretarse como que está molesta con el problema," y por lo tanto puede interpretarse como indiferencia ante la suerte de las víctimas.
Por ejemplo cuando el Exxon Valdez derramó todo su cargamento de petróleo en las costas de Alaska en 1989, el Director General de Exxon tardó en emitir una declaración. "Cuando por fin lo hizo no estaba preparado y así se veía ante las cámaras," cuenta Ogburn. "Se veía culpable. Cuando algo así sucede las personas sienten pánico y cuando se tiene pánico no se puede pensar. Todos deben estar capacitados para enfrentarse a los medios para que no se sientan aturdidos y digan cosas totalmente descabelladas."

Hay que evitar hacer distinciones. En una crisis aquellas distinciones que los funcionarios de la compañía consideran como enormes pueden ser vistas por el público como sumamente pequeñas y por lo tanto insignificantes. Un buen ejemplo es la forma en que Intel manejó el problema con sus chips para la computadora Pentium. "Ellos dijeron que era probable que el problema solo afectara a un porcentaje muy bajo de los usuarios," recuerda Arnold. "Aunque hablando en términos técnicos ésa era la verdad, esta declaración empeoró la situación y provocó que la recuperación tomara más tiempo y costará más dinero que si hubieran reaccionado correctamente a su debido tiempo."

Hay que enviar a la plana mayor. Una de las cosas que molestó a los europeos durante la crisis de la Coca fue que la compañía se tardó en enviar a los ejecutivos de Estados Unidos a Europa. Cuando por fin llegaron los señores, ni siquiera eran los de mayor jerarquía. Hay que enviar al funcionario más importante con el que se cuente para que esté presente en la conferencia de prensa y pueda responder a las preguntas; después de ser informado y capacitado por el equipo anti-crisis, y por los consultores correspondientes.

Es más fácil tener la perspicacia necesaria para poder responder, ante una crisis del mercado, si se piensa de antemano durante los tiempos de paz, en lugar de esperar a que caiga la primera bomba del consumidor. Por lo tanto hay que hacer lo que hacen las fuerzas armadas: hay que capacitarse perfectamente bien para la guerra, para que cuando llegue a ocurrir se sientan como si estuvieran en casa.

Lic. Alberto Pérez, egresado de la Licenciatura
de Ciencias de la Comunicación; México 2002.

COMO EVALUAR LA POLITICA DE SPONSOREO QUE MEJOR SE AJUSTE A LA ESTRATEGIA DE CONSTRUCCION DE LA MARCA

Por Brent Pickett

Un reciente comercial del gigante de comunicaciones inalámbricas Cingular, mostraba a un perro movíendose alegremente ante un panel de jueces. Mientras el animal gesticula sus piruetas ante los jueces se nota en su cuerpo un logotipo de Cingular, mientras que una voz en off sarcásticamente dice: "quizás el próximo año". El video corta a una placa de la más importante inversión en sponsoreo de Cingular en un equipo perteneciente a la categoría NASCAR (una de las más importantes categorías de carreras de automóviles de Estados Unidos).

Esta publicidad parodia hasta que punto los sponsoreos han crecido como medio para la difusión de marcas. Pero también subraya el importante desafío con el que se enfrentan los ejecutivos de marketing: inventar o crear estrategias que directas sobre el target, con una ecuación de costos efectiva y, quizás lo más crucial, que apoye la estrategia de branding de la organización.

Desde los juegos Olímpicos, a la Orquesta Sinfónica de Londres, o, porqué no, a pequeños eventos de piruetas de perros, parece ser que no existen límites en lo que las compañías puedieren participar como sponsors. Es más, la inversión en sponsorships ha sido la forma de marketing que más a crecido durante la última década, de acuerdo a IEG, el mayor proveedor mundial en información de mercado y análisis sobre sponsoreos. Marketing News reporta que durante el año 2000 la cifra invertida en sponsoreo alcanzó la suma de U$S 20 billones, contra los ahora escasos $4.3 billones del año 1990. Sin embargo, a la par que ha ganado reputación como una potente herramienta de marketing, el sponsorship todavía permanece como una herramineta sub-gerenciada en muchos segmentos de la industria.

El sponsorship no es algo sencillo porque puede abarcar un extraordinario rango de actividades. Mientras que puede tratarse de algo tan simple como pagar para poner el nombre de la empresa en el último estadio de baseballl, puede resultar tremendamente complejo abarcando una estrategia de medios, planeamiento de eventos, relaciones con clientes, campañas de marketing directo o la participación de celebridades de un determinado ambiente. Componiendo este desafío más allá se encuentra el hecho de que los sponsoreos son generalmente acuerdos multi-anuales que generan compromisos difíciles de alterar si la estrategia de nuestro negocio cambia de dirección.

Dada la creciente importancia del sponsoreo, el hecho de que varias companías inviertan anualmente bien por encima de $50 millones anuales convierte a las habilidades de evaluar, planear, ejecutar y controlar a los sponsoreos en una de las habilidades claves para la empresa. Comenzar a diseñar un plan estratégico de sponsorships requiere el estudio de tres dimensiones:

• Por qué elegir un sponsoreo?;
• Como evaluar las oportunidades que este presenta?; y
• Cuanto y como invertir en él?

Por qué elegir un sponsoreo?

Las actividades de sponsoreo poseen muchas características únicas si las comparamos con otros esfuerzos de comunicación, y, si son explotadas correctamente, este medio puede transformarse en un vehículo sumamente eficiente para el desarrollo de marcas.

Consideremos los siguientes ejemplos:

• Los sponsorships pueden proveer una manera muy eficiente de llegar al target de la empresa: UBS Financial Services ha desarrollado una relación de largo plazo con la Opera de Zurich y con el Ballet de Zurich, lo que le permite llegar de manera directa y consistente al mercado VIP y poderoso de su target de negocios.

• Los sponsorships pueden ser utilizados para apalancar marcas y conceptos hacia la marca: la fórmula NASCAR tiene una imágen muy americana de "MACHO-MAN", en la cual la compalía cervezera Bush Beer ha aprovechado para apalancar su propia imágen soponsoreando la serie Busch Nascar Series.

• Los sponsoreos pueden ser altamente interactivos, como sucede con la campaña de SPRINT y su acuerdo con la liga profesional de golfistas de Estados Unidos. En cada partido, SPRINT ofrece cómodas y cálidas tiendas donde sus productos y servicios son exhibidos al público, con la intervención de profesionales de la compañía.

• Los sponsoreos pueden otorgarle a la empresa un alcance o una exposición mayor. Como un sponsor de los Juegos Olímpicos Especiales, los cuales se difunden a más de 160 países del globo.


Como evaluar las oportunidades de un Sponsoreo?

Al evaluar los beneficios de un posible sponsoreo, es importante medir tanto las perspectivas estratégicas como las perspectivas tácticas.

• Objetivos Estratégicos: Se alinéa la oportunidad que los objetivos globales de desarrollo de la marca de la empresa y va justo con el target de negocios de la misma? Por ejemplo, si el objetivo global de la compañía es adquirir nuevos clientes y el sponsoreo solo alcanza a clientes actuales de la empresa esto no ayudará a cumplir dicho objetivo A su vez, provee la oportunidad una alternativa de diferenciación competitiva, y, en caso de que sus competidores participen del evento como co-sponsors, tiene la empresa la oportunidad de distinguirse a si misma?

• Características del Sponsoreo: Cuales son los derechos y los beneficios del sponsoreo, cual es tu habilidad para explotar el sponsorship, y, que alcance tiene la oportunidad? Por ejemplo, un sponsoreo puede incluir el derecho a utilizar el isologo sobre un producto, o la facultad de realizar campañas de marketing directo. Asimismo, estás pagando por derechos o beneficios que no son importantes para tu empresa?

• Organización del Sponsoreo: Como evaluarías la organización y las habilidades de los promotores del evento y que tiene ello para aportar a tu empresa? Cuales son los riesgos asociados y cual es su impacto potencial en la marca? Por ejemplo, sponsorear un evento deportivo de fútbol puede tener un riesgo negativo de pegar la marca de la empresa a fans violentos o a sucesos desgraciados.

• Enfoque Interno: Tiene el equipo de marketing el compromiso necesario para que el sponsoreo sea todo un éxito? Cuales son los limitantes de presupuesto, recursos humanos o tiempos de la empresa?


Que inveritr en un sponsorship?

Un factor a considerar en la determinación de cuanto se va a invertir en un sponsoreo puede consistir en evaluar cuanto estan invirtiendo sus competidores como porcentaje de sus ingresos, y como se han estado beneficiando de ello. Datos obtenidos de Mintel Sponsorship2000 muestra que en productos de consumo individual, Nike, Coca y Pepsi se encuentran entre los tres negocios más agresivos en esto de sponsorear eventos para alimentar el crecimiento de sus marcas. Estas marcas invertieron 1,30%, 0,75% y 0,5%, respectivamente, como porcentaje de sus ingresos anuales totales.

También es importante evaluar la oportunidad relativa contra otras acciones como la publicidad, el marketing directo, etc., y como se alínea esto en los objetivos estratégicos comentados en la sección anterior.

Los gastos de sponsoreo puede ser divididos en dos categorías: inversiones para adquirir derechos como sponsors e inversiones para explotar dichos derechos. Es importante evaluar los dos factores, y no solamente el primero. Los gastos para explotar los derechos de sponsoreo a menudo son iguales o mayores que la inversión en sus derechos. Los sponsoreos oficiales de la última copa mundial FIFA 2002, reportaron un costo en derechos de entre $20 y 28 millones. Solamente ADIDAS proyectó un gasto total de explotación de sus derechos de $88 millones. El análisis debe considerar el nivel de asociación deseado con el sponsoreo, las actividades de la competencia y los beneficios potenciales de dichas inversiones.

Conclusión

Dadas las posibidades únicas de desarrollar tu marca a través de sponsorships, y considerando las importantes inversiones asociadas para explotar los derechos de sponsor, es crítico realizar un análisis profundo de la estrategia de sponsoreos de tu compañía. Esto debería incluir una estrategia bien definida de acciones a considerar, linkeando cada sponsoreo con la estrategia de marca de tu negocio.


Brent Pickett es gerente de la empresa de San Francisco Prophet (www.prophet.com), consultora especializada en el desarrollo estratégico de marcas.

SE REQUIERE UNA COMUNIDAD COMPROMETIDA PARA CONSTRUIR UNA GRAN MARCA

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Por MarketingProfs.com ///
Líderes innovadores han comenzado a descubrir el hecho de que las marcas exitosas son construidas por personas. Por empleados creativos, no por robots. Por clientes fieles, no por sistemas de CRM. Por socios comprometidos, no por relaciones de ocasión.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


El mundo corporativo está comenzando a percatarse de que los negocios son una aventura muy humana.

Sólo en el último año, decenas de libros fueron editados poniendo especial foco en el lado humano de los negocios. Libros como “Customer Experience Management, CEO Capital, The Partnering Imperative and The Value Profit Chain: Treat Employees like Customers and Customers like Employees” (tradux: “trate a sus clientes como empleados y a sus empleados como clientes)

Líderes innovadores han comenzado a descubrir el hecho de que las marcas exitosas son construidas por personas. Por empleados creativos, no por robots. Por clientes fieles, no por sistemas de CRM. Por socios comprometidos, no por relaciones de ocasión. Por líderes visionarios, no por aquellos con foco solamente puesto en el corto plazo.

Su marca sólo es tan fuerte como la suma de sus relaciones con los miembros de la “comunidad de su marca” (Brand Community). Esta es la sumatoria de todos los activos de su marca: sus líderes, empleados, socios de negocios, clientes y accionistas.

Estos activos son mucho más valiosos que su estructura, su oficina o incluso sus productos. Las compañías exitosas en este mercado hipercompetitivo, aquellas que se mantienen en pie, son aquellas capaces de reconocer las conecciones emocionales con todos los miembros de la “comunidad de su marca”. Sólo necesita mirar a las empresas que consistentemente figuran en las 100 marcas top de la encuesta anual de Business Week o en las “Fortune´s Most Admired Companies”. IBM, FedEx y Harley Davidson son sólo un ejemplo de ello.

Los Brand Managers que colocan toda su energía en los aspectos inanimados de su estrategia de marketing están trabajando sólo la mitad de la ecuación de su marca, y no la mitad más importante. Los componentes no-humanos son importantes para construir las bases de una sólida marca, son cuestiones racionales sobre los atributos de su organización, pero tienen menor impacto que la experiencia emocional creada por los activos humanos de su marca.

Poner foco en los activos humanos de su marca le permitirá crear nuevas experiencias y construir una sólida relación emocional con su comunidad. No importa si usted vende helados o computadores, lociones faciales o infraestructura de software para ejecutivos IT, no se trata sólo del producto; se trata también de las personas.

Incluso para organizaciones en donde sus bienes físicos son críticos en la experiencia del cliente, la interacción humana cuenta.

Tomemos por ejemplo la industria hotelera. Contar con un excéntrico lobby y perfectos dormitorios es importante en la satisfacción del cliente y para crear ese link emocional que hace falta. Pero un conserje que va más allá y le consigue un lugar en ese restaurant que usted deseaba irá mucho más allá y tendrá un mayor efecto en construir lealtad hacia su marca. Son prácticas “evangelizadoras”.

Por el contrario, una mala experiencia con el servicio de cuartos, o un conserje que le explica que su habitación nol está lista sin hacer nada “extra” para solucionarlo, crean una experiencia negativa de la cual es muy difícil recuperarse. Esto es así aún cuando su habitación sea la más hermosa y tenga la mejor vista de la ciudad.

No estoy en contra de sólidas bases para la fundación de una marca, al contrario. Pero es crítico que concentremos los esfuerzos en desarrollar el real potencial humano de nuestros empleados y nuestros clientes. Lo primero será una condición necesaria para arrivar a un nivel superior de conección emocional con su “comunidad de marca”.

Marketing tiene un rol crecientemente importante en los negocios de nuestro siglo. Es un gran trabajo y una gran responsabilidad. Por eso se requiere la colaboración de toda la “comunidad de su marca”. Una vez que su marca se posicione dentro de las mentes y los corazones de sus miembros, ellos se convertirán en evangelistas de su marca y le darán un importante apoyo. Su credibilidad será enorme. Su poder tremendo. Su valor, inmenso.

Este es el desafío del Branding del nuevo milenio. Las compañías que lo consigan estarán al frente, adelante del resto.

Una “comunidad de marca” altamente comprometida requiere de:

LÍDERES: ejecutivos seniors enfocados en construir marcas duraderas sacrificarán ganancias de corto plazo por valor de largo plazo. Meg Whitman respondió a una reducción en los ingresos de E-Bay Alemania con un mayor incremente en su presupuesto de Marketing. Mientras tanto, otros líderes se enfocaban en cortar presupuestos destinados a ganancias de corto plazo.

EMPLEADOS: el personal comprometido permanece más tiempo en su compañía y trabaja más duro cada día. Adicionalmente, ellos construyen su marca fuera de su organización. Adobe tiene una rotación de personal anual de sólo el 3% en una industria con un promedio del 12%. Si alguna vez usted se topa con un empleado de Adobe podrá comprobar su entusiasmo con respecto a la marca de su compañía.

PARTNERS: alianzas de largo plazo colaboran en el desarrollo de la promesa de su marca. Cisco es la marca 24 en la encuesta sobre el mejor lugar donde trabajar según la Revista Fortune. Cisco siempre recibe altas puntuaciones en satisfacción al cliente. Este objetivo forma parte de su programa de partners, asegurando un alto compromiso de sus socios de negocios en pos de este objetivo por medio de mediciones de calidad similares a las utilizadas para sus clientes directos.

CLIENTES: clientes leales son menos caros de mantener, menos costosos de server y más dóciles a la hora de ofertar nuevos servicios. Además, proactivamente ellos convencerán a otros miembros de su comunidad acerca de los beneficios de su marca. BMW es la marca #19 en el ranking mundial de marcas más importantes y tiene una satisfacción al cliente un 14% mayor que el promedio de su industria.

ACCIONISTAS: los accionistas proven del apoyo financiero, asegurando la visión de largo plazo de la compañía. Los accionistas de Amazon.com adoptaron la estrategia de largo plazo de Jeff Bezzos, CEO de Amazon.com. Él ha sido honesto en comunicar su plan de diferir las ganancias de corto plazo para construir una mayor y más profunda relación de marca con sus clientes en Internet.